前5种决策模型

前5种决策模型

业务模式可能有用各种原因有用。每当你遇到似乎让你难过的工作中的问题时,很可能存在一个模型来帮助您通过问题工作。在这种情况下,我们将在谈论帮助您做出聪明决策的模型。当然,决策是任何业务的关键部分,因此这些模型应该被视为您的操作工具箱的有价值的作品。

下面,我们已列出五个决策模型,多年来一直在提供无数业务。需要一些时间来熟悉每个模型,并考虑在下次需要进行关键决定时将其中一个或多个人置于使用中。

弗鲁姆-耶顿-贾戈决策模型

它的核心Vroom-Yetton-Jago决策模型事实上,并非所有决策都是平等的。一些决定极为重要,需要来自许多人的意见,而其他决定可以很快,因为它们对整个公司没有持久的影响。了解此基本概念很重要,因为您不会为您必须制作的所有选择使用相同的决策过程。在此模型的帮助下,您可以根据手头的情况自定义您的决策方法。

该模型用于分析需要进行的决定存在三个因素。这些因素在下面列出 -

  • 决定质量。简单地说,这就是你思考做出正确决定的重要性。当然,你总是想做出正确的选择,但在整个商业环境中,有些情况比其他情况更重要。将大量的资源投入到每一个决策中是没有效率的,因为许多决策并不重要到足以保证这种投资。挑选你的地点,只把大量的时间和精力投入到那些真正将塑造你公司未来的决定上。
  • 下属的承诺。你所做的一些决定将会对你的团队产生巨大的影响,而另一些决定则不会对他们产生任何影响。在考虑每一个决策时,要考虑它会对你的团队和组织内部及周围的其他人产生多大的影响。如果你必须从团队成员那里“买进”,你将更倾向于让他们参与决策过程。如果没有,你可以自己做决定,而不用听取下级的意见。
  • 时间限制。显然,您在您面前的时间表对于给定的决定将影响您可以使用的过程来实现您的选择。如果您没有特别急于做出决定,则会有足够的时间包括其他人,进行研究,以及更多。另一方面,如果此问题如果时间敏感,则可能无法选择提供给他人寻求帮助。为您的决定开发一个明确的时间表,然后勾勒出您是否有时间从各个领域获取输入。

一旦您备受决定,您需要对这三个点中的每一个提供的光线,您应该更清楚地了解提供优质选择所需的路径。继续前进,你将决定哪种领导风格最适合做出这一决定。您可以从三个选项中挑选 - 专制,咨询和协作。您可以在这三种上阅读此模型的细节,以便在这三个内容上阅读,但他们的标题很大程度上为自己说话。通过思考构成每个决定的因素,以及最适合决定的领导方式,这一模式最终可以引导您到明智的选择。

OOTA LOOP.

作为所有者或经理,您可以让您制定艰难的选择,以便在正确的方向上转向业务。为此,您可能希望转向诸如此类的工具OOTA LOOP..这个模型相对简单和直接,但它可以非常有效。当您在OODA循环的框架中考虑组织的操作时,您将很快发现您永远不会完成决策。这种模式是一个循环的原因是——它会持续下去,看不到尽头,因为这个组织的生命存在问题。

OOTA循环中有四个阶段内置。这些阶段如下 -

  1. 观察
  2. 东方
  3. 决定
  4. 行为

就是这样。这是一个简单的模型,但它却很好地说明了你将如何在业务中做出决策。四个阶段中的三个——观察、决定和行动——非常简单,对任何商业专业人士来说都很熟悉。然而,第二个阶段——东方——可能是外来的。这里的想法是,为了做出正确的选择,你需要根据手头的信息正确地定位自己。让你的个人取向成为阻碍,比如过去的经验,这真的与这个决定无关,你可能不会做出最好的决定。

识别 - 映射决策模型

在商业中,您并不总是有很多时间来做出质量决定。虽然能够在做出选择之前坐在你的办公室里坐在办公室里,但在做出选择之前,这是一个根本就是在现实世界中的工作。有时,您必须根据您提供的信息快速行动。当情况是这种情况时,你可能想要转向识别 - 映射决定(RPD)模型寻求帮助。

在此模型中,您可以在做出决定时通过三个步骤。这些步骤如下 -

  1. 经历的情况。
  2. 分析情况。
  3. 实施决定。

在第一阶段,你要“吸收”,或尽可能多地体验需要解决的情况。如果你当时没有所有的信息,你就不能做出一个清晰而恰当的决定。在这个阶段,你能做的最好的事情之一就是倾听。倾听那些直接参与情况的人,他们会告诉你到底发生了什么,为什么这是一个问题,以及他们认为可以如何解决。

一旦您对正在发生的事情以及为什么它是一个问题有了基本的了解,接下来您需要进入分析过程,开始朝着解决方案努力。在这个阶段,你可以问自己一些不同的问题,以便根据过去的经验触发潜在的解决方案。例如,这种情况是什么令人惊讶的,它的哪些部分你可能已经看到了?这是以前发生过的事情吗,即使是以略微不同的方式?

最后,一旦完成了决定,需要及时实施,以便它能够实际生效。如果您将在实现您的选择,因此如果您正在执行您的选择,则无法迅速做出决定 - 所以在您通过模型的前两个步骤后,将这一决定工作的事业使这一决定能够进行工作。当您正在考虑您可以做出的各种决定时,实施阶段应该始终在您的脑海中。毕竟,如果您无法快速实施以纠正这种情况,则不会成为有效的决定。只有那些在实施实施的实际应用中工作的选择将是成功的。

成对比较分析

了解优先事项是做出良好决策的重要组成部分。即使您当时没有意识到这一点,它也是有道理的 - 在大多数情况下,您正在基于您所考虑的潜在优先级。当然,业务的优先级往往赚钱,但情况并非总是如此。或者至少,这并不总是导致您需要制作的决定的指导光线。那么当你不确定你的优先事项谎言时如何做出决定?这成对比较分析模型是制定具有许多复杂性考虑的艰难选择的好方法。

使用此模型的过程涉及首先创建一个要布局所有各种选项的表。您在手术方面所需的每个选项都应在图表中列出,无论是在顶部和侧面的图表中都会列出。现在,您有一个图表,可以让您将选项直接与彼此进行比较。这是“配对分析”在图片中的位置。您将与另一个选项进行比较,并确定赢家。重复此过程,直到对所有其他选项进行了比较所有选项。

最后,在面对面的较量中获胜最多的选项应该被认为是赢家。这并不是适用于所有情况的正确决策工具,但它可以帮助我们了解有许多相互竞争的选择的情况。

推理的阶梯

这背后的想法推理梯子是为了帮助你避免基于你过去的经验,偏见或其他因素做出错误的判断。你应该尽可能地把个人影响放在一边,以便做出符合公司整体利益的选择。

在这个模型中,梯子上共有7个“梯级”,这代表了我们在做决定时所经历的共同思维过程。这些梯级如下-从下到上排列,就像在梯子上看到的那样。

  1. 现实和事实
  2. 选择现实
  3. 解释的现实
  4. 假设
  5. 结论
  6. 信仰
  7. 行动

如果您考虑过这种理论我们认为如何在现实世界中工作,您可以在制定业务决策时看到如何危险。具体而言,您的判断可以随着“选定的现实”和“假设”阶段而扭转。当您允许自己的个人信仰干扰您所做的选择时,您可能会忘记坐在您面前的实际事实。

在许多方面,使用推理的阶梯是关于撕裂你的思维方式,以便在更好的基础上再次建立回来。只有人性化的是,在面对新问题时开始做出决定 - 即使这些决定真的不是基于事实的决定。因此,通过使用此模型,您可以在逻辑中有效地查找孔,只能堵塞这些孔,然后以逻辑方式再次移动梯子。您总是希望能够在业务中捍卫您的决策,并使用此工具将帮助您完成此目的。

如果您以前没有使用过此列表中包含的任何决策模型,则可能会欣赏一旦您将业务纳入行动,您可能会为您的业务做些什么。您可能会发现您开始定期使用这些模型来进行甚至进行小决定,或者您可能只会在大选择上提出时使用它们。无论如何,您对工作的表现应该受益于这些模型的帮助。

前5名决策模型电子书(40页)
这个免费电子书描述了前五大的流行决策模型。这些型号可以帮助您使用事实,分析和逐步的过程来实现合理的决定。

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