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项目团队

书中描述-ISBN 978-1-62620-984-2(62页)
在项目环境中管理人员与在部门环境中管理人员有许多不同的原因。这些差异使得项目经理的这方面的工作比他或她的同级部门的工作更复杂,即使他们可能负责相同数量的人员。这意味着一个好的项目经理需要直线经理的所有人际交往技能,以及对项目环境中存在的附加问题的认识。

章1 -管理项目团队
项目管理的这一领域包括确保项目拥有足够的人力资源,以及正确的技能和经验,以成功地完成项目。

第2章 -制定人力资源计划
该计划详细介绍了项目成功所需的项目角色,职责,所需技能和报告关系。它包括项目组织结构图和工作人员收购和发布的时间表,也可包括确定培训需求,团队建设策略,认可计划,合规考虑和安全问题。

第三章-建立一个有效的项目团队
获取项目团队的过程在执行过程组中进行,并涉及确认人力资源可用性并获得完成项目任务所需的人员。获取项目团队通常因项目管理团队通常不会直接控制他们想要参与该项目的每个人而复杂。他们可能需要与其他能够提供合适数量的人的其他人进行谈判,以适当的知识技能和经验。

第四章-发展项目团队
团队表现可以通过使用公开和有效的沟通,发展团队成员之间的信任,以建设性的方式管理冲突,鼓励协作问题和决策。这涉及跟踪团队成员性能,提供反馈,解决问题和管理更改以优化项目性能。管理人力资源可能是人们可能是不可预测的最复杂的地区之一,可以引起预期的冲突,他们的士气水平可以上下或向下,当然还有个人或专业原因,有些人可能会离开项目以无计划的方式。

第五章-处理项目组内部冲突
人力资源管理试图解决两个主要的冲突。第一个是尽快完成项目工作与开发项目团队成员的技能和能力之间的冲突。第二个冲突是根据项目所需的技能来选择和管理人员,以及根据个人和职业需求来管理他们。

第6章 -规划项目通讯
项目经理将至少花费至少有一半的工作日与项目团队成员和其他利益攸关方进行沟通。沟通技巧每一位与规划技能和项目管理的其他技术技能一样重要。与技术领域不同,例如估算和风险评估;沟通是项目经理必须为此提供直接个人责任的东西。缺乏沟通计划通常是项目经理可以制造的最大单个错误,因为完成复杂的项目成功需要团队合作,团队合作需要良好的沟通。

第七章-优化项目沟通
这涉及了解可用的不同通信方法,并选择最适合项目的通信方法。有很多方法可以沟通,包括未安排和非正式的面对面会议,定期报告,项目Wiki,协作软件,视频会议和电子邮件。

第8章 -管理项目通讯
虽然所有项目都分享了沟通项目信息的必要性,但信息需求和分配方式变化广泛。确定利益攸关方的信息需求,并确定合适的满足这些需求的手段是项目成功的重要因素。差的通信计划将导致严重问题,因为所需信息将被交付迟到,人们将发送与其需求无关的信息,并且可能会向不接受它的人发送敏感信息。

第九章-识别项目利益相关者
此过程确定可能影响或被项目的决策、活动或结果所影响的人、组或组织。分析并记录了他们对项目的兴趣和影响。涉众被定义为对项目有兴趣的任何人,不管这个兴趣是积极的还是消极的。他们可能是积极参与项目的个人或组织,或者他们的利益可能会受到项目执行或完成的影响。

第十章-让利益相关者了解情况
这个过程的目的是让不同的涉众了解项目的进展。这是根据通信管理计划来完成的。它包括对基线和实际数据的定期收集和分析,以了解和交流项目进展,并根据迄今为止的业绩预测未来的业绩。报告本身可以采用简单状态报告的任何格式,指定每项活动完成的百分比,也可以采用更详细的报告,其中包括对过去业绩的分析、风险和问题的当前状态,以及可能感兴趣的其他相关信息。重要的是,有足够的信息允许项目经理在其他监测和管理过程中使用它,并及时提供它。

您将学习:
  • 为什么人力资源(HR)管理是项目管理的必要组成部分。
  • 如何识别和记录项目角色并创建人力资源管理计划。
  • 改善整体团队环境的重要性,提升项目绩效。
  • 如何评估绩效,提供反馈,解决问题,并有效地管理变更。
  • 为什么有效的沟通对项目成功至关重要。
  • 良好项目沟通的原则。
  • 如何制定通信计划。
  • 通常发生通信问题以及如何预先删除它们。

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背景
对于项目的成功来说,没有什么比组成项目团队的人更重要的了。

项目管理和人员

没有优秀的人——拥有知识、经验和完成工作的动力的人——你所有的其他计划将很快被浪费。在业务的任何阶段,组建一个优秀的团队都是很重要的,但在管理项目以确保工作能够按时并按预算完成时,这一点尤为重要。

制定人力资源计划

制定人力资源计划

没有合适的人,你可能会发现该项目努力保持漂浮。更像在体育中组装一个团队,建立一个项目团队要求经理总体地看一下项目的要求,然后用他们的技能完全相互补充的人填充团队。在团队中拥有伟大的人是不够的 - 那些人需要与他们带来的东西有意义,他们可以朝着项目的整体最终目标做出贡献。

项目经理必须定义团队中每个角色所需的技能和知识,然后为每个角色分配适当的职责,以确保他或她拥有一个有凝聚力的团队。成功的项目人力资源管理将建立和维持一个团队,可以实现愿景的生活。

获得一个项目团队
将项目团队组合在一起是设置新项目的第一步之一。没有人们撰写质量团队,您将无法在需要完成的工作中进行非常进步。

获得一个项目团队

通常有两种方式建立一个项目组装内部人才的团队,并从外面带来人们。两种方法都有优点和缺点,并且一个大项目可能需要两个融合,以便成功。

内部资源
•使用已经在本组织内的人有益,因为它们可能具有与项目目的相关的知识,即使该项目冒险进入公司的新领域。
•许多他们目前定期使用的技能可能会转移到他们采取的项目任务。
•此外,他们已经在工资单上,不会导致您带来与带来新才能相关的其他一些费用。

外部资源
但是,在组织外面有时需要取决于需要什么技能。
•在项目期间需要专业技能
•一种获得足够数量的稀缺资源的方法。
•你正在冒险进入一个你的公司通常不会涉及的新领域,引入在该领域有经验的新人几乎是成功的必要条件。

这些新员工可能是全职员工、兼职员工,甚至是在一段规定时间内与你共事的承包商。对于项目团队的每个潜在成员,您需要在决策制定过程中使用各种不同的度量。

人力资源决策

无论谁如何缠绕撰写您的团队,或者在您获取它们的地方,为该项目建立合适的团队是项目经理的最重要优先级。技术使公司能够更轻松,更容易与世界各地的人才合作,所以真的没有借口没有找到手头任务的完美人才。

发展项目团队
即使你能够为你的项目组建一个“完美”的团队,在将团队整合到一起方面仍有工作要做。由于您正在启动一个对您的组织来说是新的项目,您将需要塑造团队,以精确地适应您试图实现的目标。作为项目经理,你可以通过以下几种方式提高团队的绩效:
•开放有效的沟通
•发展成员之间的信任
•冲突的建设性管理
•鼓励协作解决问题
•鼓励合作决策。

虽然你所需要的所有技能和经验可能都存在于团队成员中,但开发团队对于让所有人担任正确的角色和理解他们试图做什么仍然是重要的。这在大型项目中尤其重要,在大型项目中,他们可能是一些较小的小组,在向项目经理领导汇报之前向他们自己的主管汇报。他们的许多共同关注如下图所示。

项目人力资源问题

如果可能的话,大部分的团队开发应该在项目实际开始之前进行。您希望能够在任何项目中立即投入运行,但只有当团队中的每个人都知道他们的角色是什么以及对他们的期望是什么时,这才有可能。理想情况下,在项目正式开始前,团队就会感觉像一个有凝聚力的单位。

管理团队
正如任何有经验的领导都可以证明的那样,期望一个团队从项目开始到结束都能无缝地合作是不现实的。团队是由个人组成的,他们有自己的个性、感受、背景等等。

管理项目团队

这些人几乎是不可避免的,其中一些人会有分歧 - 甚至是争论 - 沿途。项目经理的工作是介入并处理这些冲突,以确保正在进行进度,项目继续朝着正确的方向前进。即使您的团队从个性角度相处得很好,仍有管理层也可以完成。

监督每一个团队成员的工作效率和可靠性对于确保项目如期完成非常重要。只有当组成你的团队的每个人都在正确的轨道上时,项目才能正确地向前发展。

一个好的项目经理的技能真的开始展示他们能够充分利用团队中的每个人的最佳人群。项目人力资源管理对于应该相对明显的原因来说是至关重要的。如果没有一个良好的人员在项目上工作,那就遇到了牵引力,不太可能完成。

人们是制作项目前进的内容,甚至比设备或金钱等资源更多。您的团队可以由组织内部的人组成,或者包括一些从外面带来的人来填补特定的角色。如果您认真对待您的下一个项目成功,您应该在找到可供您使用的最佳团队时留下没有石头。

一般来说,交流是生活中成功的关键之一。无论你谈论的是个人沟通还是职业沟通,能够以富有成效和一致的方式与他人打交道,都能帮助你茁壮成长。作为一个项目经理,从一开始就需要成为一个有效的沟通者。

通信过程

有了与项目相关的各种感兴趣的各方,以及需要领导的团队,毫无疑问,良好的沟通应该是你优先考虑的最重要的事情。项目沟通管理是制定计划的过程,以帮助您与与项目有利害关系的每个人进行恰当的沟通。就像其他与项目管理相关的事情一样,提前制定这个计划是很重要的,这样在整个工作过程中就可以尽可能仔细地遵循它。

如果需要具体信息的人不能每次都及时得到,那么采用更随意的方式交流通常会导致挫折甚至失败。把自己想象成项目经理作为“在”项目中的各方之间“之间的人。

通信必须高效有效

通常,您将在组织中拥有您在您的组织中的人们,希望报告项目的状态 - 更高的排名官员,业主,投资者等。同时,有一群人正在研究通常的项目回答你。弥合这种差距并确保信息在两个方向上正确流动的是您需要满足的挑战。

谁需要信息?
迈向成功的项目沟通管理的第一步是决定谁需要接收信息。他们通常被称为涉众,因为他们在项目的最终结果中有利害关系。在许多组织中,发起项目的人将是那些对项目的进展和结果最感兴趣的人。

项目经理沟通

所以,如果你的老板是那个指导你做这个项目的人,他或她是一个明显的利益相关者,甚至可能是项目发起人,将需要定期的信息。除了你的直接上司,通常会有更多的人需要了解项目的信息。例如,这可能包括董事会、外部团体、监管机构等。

虽然他们可能与投资项目的人可能没有相同的兴趣,但可能需要进行定期更新。经常通过信息也可以帮助您到达项目的成功结束。

项目经理希望在那个时候处理过程中出现的任何问题或变更。他们不希望它们出现在工作已经完成的最后,任何修改都将耗费大量的资源和金钱。在整个过程中获得输入应该有助于防止在管理层或所有权决定改变方向时重新完成工作。

他们需要什么信息?

项目沟通要求

随着您的利益攸关方清单清单,下一点是确定人群需要接受的信息是什么样的信息。值得注意的是,这个问题的答案取决于有关的人群。例如,您的直接主管可能会对高水平的细节和描述感兴趣,而董事会可能只想概述。有时候太多信息可能与太少一样有害,所以它是恰恰确定每个利益相关者对其感兴趣的关键。

他们什么时候需要它?
这可能只是与项目通信管理有关的最困难。在正确的时间传递信息对于让每个人都通知 - 但不是不堪重负的重要性。

项目沟通问题

您可能每天与您的团队一起工作,但您正在报告的人可能不想经常想要信息。此外,创建通信需要时间来传递时间,因此发送更新过于频繁可能会浪费可能更好地在项目本身取得进展的时间。

为了恰到好处,除非有些变化,否则重要的是在项目开始时创建一个时间表并尽可能地贴近它。例如,您可以计划更新:
•您的直接主管/项目每周五都赞助。
•董事会在每个月的第一个周五开会。

显然,这种计划需要对您的具体情况进行量身定制,但是这个想法是相同的 - 从一开始就可以设置一个时间表,并尽可能地坚持下去。部分项目通信管理计划将解决以下三个问题。

谁来做更新?您可能希望自己交付更新,或者您可以让团队成员参与其中,他们可能拥有与手头任务的日常进展有关的更多信息。

将使用哪种通信方法?这一点上有很多选择,特别是在数字时代。通过视频会议的电子邮件,电话,亲自,更多都有可能。

通信选项

特殊报告——您可能希望定义将在已创建的特定通信计划之外报告的某些里程碑。例如,当项目完成一半的时候,可能是向所有感兴趣的涉众发送特殊更新的好时机。

成为一名优秀的项目经理和成为一名优秀的沟通者是密不可分的。为了在整个项目中有效地传播信息,有必要从一开始就建立一个时间表和交流模式。这些最初的计划可能会随着时间的推移而变化,所以要准备好适应项目中的变化,并确保这些变化反映在你的沟通计划中。

有效的沟通技能

传递你们所有人都需要的信息利益攸关方而且项目团队及时将使您看起来更加组织为领导者,并为整个人提供管理层的管理。

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